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　　工業企業戰略在有些人眼中，還只是跨國企業和國內大型企業的盤中餐，很多中小工業企業關注度都還比較低。然而，工業企業最容易受到世界經濟變化、政策法規調整、上下游產業鏈波動的直接沖擊，可謂是春江水暖鴨先知，又豈能置身于戰略之外去勾畫企業的發展藍圖呢？

　　國內的工業企業大多數還處于規模擴張的戰略初始階段，面臨著同質化競爭的巨大壓力：從產品模仿、技術跟隨，到客戶搶奪、渠道招商蜂擁而上。沙丁魚罐頭一樣的狹窄市場競爭空間，想要抽身而出、奔向自由呼吸的專享戰略區間，竟是何等之難。戰略的本意，是給企業找到一條符合自己能力和目標的發展道路，是企業經營的綱領，有效期短則1年，長則3-5年。就目前國內的工業企業而言，大多數戰略時效性都在1年之內，基本上等于年度營銷規劃，其戰略思考面、謀略的深度、價值鏈的整合度，都還是以內部為基點、外部為補充的內向化思維。

　　工業企業是國民經濟的基礎產業，產業經濟與宏觀經濟的關系密切，30年來的國內工業企業戰略進化史，可以用三個波次來簡單歸納。這三個波次也是一個工業企業壯大的常規路徑，包括遠東電纜在內的中國企業，就是沿著這種從外延式簡單擴張，升級到如今的內涵式價值增長。

　　第一波：產品線發展帶動的規模優勢。這是一種典型內在發展方式，借助自身經驗曲線、規模采購、銷售成本的優勢積累，達到薄利多銷的贏利模式。這個時期的品牌模式則為企業品牌，產品線翼下的產品品牌基本上納入到企業品牌中，只有強勢的產品品牌才可以獨立操作，從而體現集約化的規模優勢。

　　第二波：核心技術研發促動的利潤提升。工業企業的生產規模擴張之后，隨之而來的則是銷售規模的發展，這種規模化優勢為工業企業掘得第一桶金。從跟隨者起步，到行業的領先者，一個工業企業也在經歷量變到質量的轉型階段，而技術研發帶動的產品升級和營銷升位則是關鍵點。這個時期的品牌模式則為行業品牌，品牌營銷也從企業的單向推薦方式發展到雙向選擇的主動方式。

　　第三波：多元化經營形成的產業鏈優勢。國內的工業企業有一個共性，在取得行業優勢之后都會積極開展多元化業務，本分一點的走核心多元化之路，打通行業上下游資本，形成相當優勢的產業鏈競爭優勢，并積極開拓國際市場；而想走捷徑的則會選擇散點式多元化，房地產等暴利、轉身快的行業會是首選。散點式多元化也有著一個美好的說辭：從副業中多多賺取快錢，推動主業穩健發展。這個時期的品牌模式則是社會品牌，突破單個行業的束縛、進入社會公眾的眼球，既是目標客戶群擴大的需要，更是吸引各個地方政府、投資方等利益關聯著的最直接方式。

　　有一家工業企業，其規模也就在100億左右，在碩大無朋的中國500強企業陣營中，也并不顯得出眾。然而，其發展歷程與上述三個波次有著非常緊密的關聯，除此之外，它自身擁有著非常顯著的獨特個性，一個企業身上就濃縮了民企和國企的發展脈絡，它，就是遠東電纜。作為近幾年聲名鵲起的工業企業，遠東電纜也有著三個明顯的自我發展特征：1、盡享三個波次的內涵式收益，盡顯民營企業的發展渴望；2、游刃于體制之間的政策收益，盡享國企和民企的雙重身份的切換優勢；3、產業領先的品牌效應X資本經營的杠桿效應。可以說，考量遠東電纜的企業戰略，要用企業、行業和社會的三結合的方式，才能更為透徹地辨析它的發展內在邏輯和外在機遇。

　　一、四次改制，盡顯改革弄潮兒本色

　　體制身份，往往注定了國內企業的先發優勢。遠東電纜從民營企業起家，中間經過了多輪身份變更，而且每一次都契合了經濟大格局的變化節奏，可謂是順天時、得天意。相比那些為企業體制改革付出重大犧牲的前輩企業家們，遠東電纜的蔣錫培算是不可多得的體制幸運兒，五次改制，越改越活，遠東電纜的麻雀變鳳凰，就是經由這五次恰逢其時的企業體制改革。

　　1、第一次改制：民企帶上鎮辦企業紅帽子，搶得自身之外的政策資源。

　　遠東電纜起家于1990年，憑借蔣錫培自籌的180萬資金，不到短短2年經營規模就突破1800萬元。然而，當時的電纜行業還是被國企把控，民營企業要想發展壯大，首先就要想辦法分享一部分壟斷性政策資源。1992年鄧小平的南巡講話，給蘇南的鄉鎮企業帶來的新的活力，遠東電纜順勢與當地鄉政府達成改制經營協議。戴上了紅帽子的遠東電纜，1994年銷售額就一舉突破億元大關，企業名稱也由范道電工塑料廠改為無錫遠東（集團）股份有限公司。

　　2、第二次改制：干干脆脆去掉紅帽子，員工持股為資金短缺雪中送炭。

　　鎮辦企業雖有體制的優勢，員工的積極性卻不高，再加上快速發展導致的資金短缺、同行業濫用價格殺手锏，遠東電纜的前行速度又一次受到了制約。蘇南的地方政府就是眼光遠大，他們于1994年主動提出鎮辦改回到民辦，以釋放企業經營的內在活力。員工變股東，加油又添財，內部認股帶來[NextPage]了4500萬元的寶貴資金，遠東及時從國外引進先進的生產和檢查設備，開發生產中高壓交流電纜等技術含量高、市場潛力大的產品，使高附加值的產品在整個銷售中的比例迅速增長，從而把很多同行遠遠地甩在后面。

　　3、第三次改制：VIP客戶變股東，遠東電纜搭上央企多元化擴張的快車。

　　遠東電纜經由二次改制，企業競爭力得到了相當的發展，然而身陷無數中小電纜企業的包圍圈，遠東電纜的產品結構和客戶結構都需要來一次徹底的改變。好事就發生在1996年。不知道是上天的眷顧，還是蔣錫培超凡的個人魅力，居然把中國華能、中國華電、國家電網、江蘇省電力等國字號電纜關聯企業，一個一個地變成了新遠東的大股東。資金不愁了，高端客戶也不用愁了，遠東電纜迅速成長為電纜行業的龍頭老大。

　　4、第四次改制：享盡國企種種利益之后，一個嶄新的民企集團誕生了。

　　大型國企的帽子真是好，而且一戴就是5年。國企、民企的混合所有制也給經營帶來了不小的制約，眼看著企業就要大而無當之際，改革的春風又一次幸運地吹拂到遠東人的臉上。2001年，電力行業的央企們紛紛開展主業與輔業分離的做法，讓遠東電纜又一次回到了自己人的手中。遠東電纜明晰了產權制度，健全了董事會、監事會，并且成立了新的江蘇遠東集團有限公司，這下總算如愿以償地變成了真正的民營企業集團。

　　遠東電纜的第一、第二次改制，主要是以外延式發展為主導的規模化擴張，符合工業企業三波次發展的第一波。第三、第四次改制則是以內涵式發展為主導的內質優化型增長，符合工業企業三波次發展的第二波。遠東在立足電纜主業的基礎上，也毫無懸念地染指房地產、保險、基金等多元化產業，取得了不俗的戰果。大發展需要大資金，遠東電纜需要從產業經營躍升到資本整合的新高度，這一次他們還能如愿以償嗎？

　　二、杠桿經營高手，電纜大王變成資本獵手

　　專注于電纜主業發展的同時，遠東電纜還一直或深或淺地涉足其他領域投資。從收購三普藥業，投資無錫尚德，投資高燃等“80后”一代，到2006年通過試水私募股權投資、正式確立“主業＋基金”的經營戰略，遠東電纜走過了一條與國內市場經濟運行節奏高度吻合的發展道路。一個產業領先企業轉身為資本獵手，也為眾多的國內工業企業的經營戰略提供了成長的范本。

　　1、資本經營，企業贏利模式轉變的契機

　　在長三角和珠三角地區，有不少工業企業都在思索一個共同的問題：自己的主業還能走多遠？融資上市，一時間成為了眾人爭相涌入的陽關道。遠東電纜巧借青海第一家上市公司三普藥業的空殼，把自己的優勢電纜板塊悉數裝入，撐起了三普藥業的新天地。而后，他們就派任了精英管理團隊，前前后后投入了4個億資金加以全面改造，僅2006年三普藥業的主業務增長就達到空前的24%。

　　遠東電纜的借殼上市，解決了企業低成本融資的源頭問題，為遠東電纜的超高壓電纜、特種電纜和碳纖維技術研發注入了巨大的活力。有了資本支撐的遠東電纜，也從規模優先轉變成技術領先的行業巨頭。可以說，資本給了產業一次再造的良機，從根本上改變了遠東電纜的贏利模式。

　　2、“主業+基金”的運作模式，突破工業企業發展的天花板。

　　在國內，資本相當長一段時間內還是一個稀缺資源，遠東電纜這一次選擇了基金發展模式，因為源源不斷的擬上市公司，給了基金運作足夠寬敞的施展空間。遠東電纜跳出了狹窄的產業經營思維，他們認為在適當的時候將財富的創造與財富的管理分開，并將所得資金進行適當的重新配置，是一種預防資金縮水的有效策略。

　　遠東有意投資的幾個項目，比如江蘇綠葉化工、云南維和藥業等，都與電纜主業幾無關聯。因此需要成立針對性的戰略發展部，專門運作私募基金項目。從體制改變的靈活轉身，到資本經營的如魚得水，再到基金運作的適時介入，遠東電纜上演了一出中國式企業發展之路。與之形成鮮明對比的則是華為，他們一如既往地專注于自己的行業，并在國際化市場盡展自己的遠大抱負。然而，絕大多數工業企業還是難以堅守如此苛刻的專業主義的，機會的引誘還在主導者他們的發展思路，遠東電纜就是一個典型的代表。

　　3、產業資本的轉移，難以成為制造業集體突圍的出口。

　　遠東集團的資本經營還處在試水階段，依然保留著濃重的理性投資色彩，他們打破了大多數投資家的絕對掌控的慣例，不重控股，只重參與。遠東集團的多元化經營雖涉及多個行業，但是5年之內絕不會在再跨進電纜之外的另一個主業進行具體經營。談到電纜產業與資本經營的關系時，蔣錫培說道：“電纜行業市場環境的壓力越來越大，低水平同質化和無序競爭正在抑制整體行業的發展水平與利潤空間。未來十年內，中國將會有三分之一以上的電纜企業消失。因此，除了加強發展自身主業，[NextPage]也必須要找到新的利潤增長點。”

　　前幾年，有一幫20多歲的富二代積聚上海做VC，他們明顯地流露出對父輩白手起家的加工制造業的“厭棄”，試圖從資本領域試水，慢慢地把產業資本轉移到資本經營中，依靠時代賦予的新機會打出自己的一片天空。子不承父業，究竟是工業企業走到了產業的末路，還是發現了資本市場的新大陸呢？遠東集團較為理性的腳踩兩只船，也許是主業優勢尚存的工業企業的一個可借鑒之路。但那些規模相對弱小、技術研發能較為明顯的新秀企業，我看還是先干好本業再說。

　　三、多元化經營，昂首挺進高利潤區

　　是走格力、華為的專業化路線，還是走海爾、聯想的多元化路線，這是一個時下爭論最為激烈的話題。若是從短期贏利來看，多元化的誘惑的確很大，但若是從國際化角度看待中國企業的競爭力，就會心痛地發現自己離國際領先企業的距離越來越大。

　　工業企業也是如此，之所以義無反顧地撲向多元化的熊熊火焰，除了企業自身短視和逐利本能之外，還有兩個客觀原因。第一，就是壟斷性的經濟體制，會隔一段時間釋放出一些相對自由的競爭空間，誰能抓住機會就可贏得勝利，比如房地產、汽車以及綠色能源行業。第二，則是國內還沒有真正的市場全覆蓋型企業，加上經濟的斷層發展格局帶來的暫時性競爭空白，所以很多工業企業尚能偏安一隅，靠著自己的實力或者關系繼續存活下去。

　　遠東電纜的多元化觸角伸得很長，已經形成電線電纜、醫藥、房地產、投資等四大產業聯動發展的戰略格局。對于處在快速成長期的工業企業而言，當產業機會大于內部經營機會時，雞蛋放在幾個籃子里是明智的，而此時的經營能力則是成敗的關鍵。遠東電纜深知自己的管理能力局限性，所以把主要精力依然放在電線電纜主業中，而新產業進入的方式則以參股為主，同時，人員規模壯大之后的集團化經營還需要規范的制度化治理，從而保障多元化經營始終處在可控制狀態中。

　　遠東電纜的發展變奏曲之所以曲曲高昂，主因在于節奏點把握的恰到好處，無論是處理內部的產權問題，還是外部多元化投資管理，遠東電纜都顯示出不同凡響的戰略素養。一個工業企業的戰略成敗，最主要就是解決兩個核心問題：企業贏利模式、工業企業戰略三件套。企業贏利模式是目標，戰略三件套則為分析決策的思維模型，在葉敦明多年的工業企業營銷咨詢實踐中，這兩件寶器可是起了不小的作用。關注工業企業戰略的企業經營者，就需要對這兩個戰略主題進行較為深入的實戰研究和具體運用。